Comment Grab a mis Cursor entre les mains du design, des opérations et de l’ingénierie
Chez Grab, Cursor est devenu un outil avec lequel tout le reste de l’entreprise peut créer, et plus seulement les équipes d’ingénierie.
Grab sert des millions de personnes dans 8 pays d’Asie du Sud-Est avec ses services de transport, de livraison et de paiement, et les systèmes qui les font tourner. Environ 98 % des collaborateurs de l’organisation tech de Grab utilisent Cursor chaque mois, et près de 75 % l’utilisent chaque semaine.
Derrière ces chiffres se cache un changement dans la manière dont le travail s’accomplit. Les designers livrent des correctifs d’UI en production le jour même au lieu de patienter dans la file d’attente de l’ingénierie, les ingénieurs bouclent en quelques heures ce qui prenait autrefois des jours, et des profils extérieurs à l’ingénierie, jusqu’au bureau du CEO, créent leurs propres outils.
Au début, alors que nous cherchions encore comment transformer cette nouvelle vague d’IA en changements concrets dans notre façon de travailler, Cursor a été l’un des outils qui ont fait déclic. Il a trouvé son propre product-market fit au sein de Grab presque sans effort de notre part, en embarquant les équipes non techniques et les dirigeants aux côtés de la Tech. Au-delà de l’adoption, il a commencé à faire évoluer le regard des gens sur leurs workflows et leurs méthodes de travail, ce qui a beaucoup compté pour amorcer notre parcours autour de l’IA.
Les designers livrent le correctif au lieu d'ouvrir un ticket
En analysant plus de 100 000 messages Cursor anonymisés provenant d'environ 4 000 personnes, Grab a constaté que la correction de bugs figurait parmi les trois principales activités dans chacun des groupes professionnels étudiés. Elle représentait environ 39 % de l'activité, aussi bien dans les rôles d'ingénierie logicielle que dans ceux liés aux opérations et au métier. Cela correspond bien à la façon dont se déroule le débogage : tout part d'un élément concret — une erreur, un test qui échoue, une requête défaillante ou une UI qui s'affiche mal — si bien que la personne comme Cursor disposent d'un point de départ et d'un moyen de vérifier le résultat.
Pour le design, ce point de départ s'est transformé en travail livré en production. Les designers ont utilisé Cursor 5,3 fois plus que la référence de l'entreprise pour le style et la disposition. Après une formation aux fondamentaux de Git, ils ont fusionné des centaines de correctifs d'UI, chacun examiné par les responsables design, souvent le jour même.
J'ai compris le potentiel le jour où une UI n'avait pas l'apparence ni le comportement prévus. Plutôt que de signaler un bug ou de transmettre un fichier de design, j'ai utilisé Cursor pour remonter jusqu'à l'implémentation et produire un changement fonctionnel que l'ingénierie pouvait valider. C'est là que j'ai vu comment le design pouvait prendre en charge plus directement la qualité du produit.
Les ingénieurs s'attaquent à des travaux qu'ils laissaient de côté
Parmi les ingénieurs logiciel, les power users ont envoyé 18 fois plus de messages que les utilisateurs occasionnels, et la part de leurs travaux à forte complexité était supérieure de 15,6 %. Les tâches en elles-mêmes restaient classiques : tests, refactors, corrections de bugs et exploration de code inconnu.
La différence s'est vue dans ce qui a été mené à terme. Grab a déclaré publiquement que des tâches qui prenaient auparavant plusieurs jours ne demandent désormais que quelques heures, et que ses ingénieurs se lancent maintenant dans des refactors et des tests qu'ils auraient laissés de côté sous la pression du temps. Plus d'un tiers des merge requests font intervenir Cursor, et le taux d'acceptation des suggestions avoisine les 50 %.
Les profils non techniques n'attendent plus dans la file
Écrire du code représentait environ la moitié de l'activité Cursor dans chaque groupe. La deuxième tâche variait selon le rôle : les analyses penchaient vers le SQL et les transformations (4,7 fois la référence de l'entreprise), la gestion de programmes techniques se concentrait sur Git, les builds et les déploiements (3,1 fois), et les chefs de produit utilisaient surtout Cursor pour la documentation. Au moins un chef de produit a transformé des PRD en démos HTML, JavaScript et CSS fonctionnelles.
Dans chacun de ces rôles, le travail avance sans rester bloqué dans une file d'attente côté ingénierie. Dans la finance, les opérations et les équipes régionales, des non-ingénieurs créent des outils pour résoudre leurs propres problèmes, et les ateliers de Grab ont formé plusieurs centaines de personnes dans 5 pays, y compris des dirigeants qui ont créé et déployé leurs propres applications.
Cursor a tout changé pour moi au sein du bureau du CEO. Sans être une technologue de formation, je peux désormais transformer des idées en outils fonctionnels, améliorer des processus et résoudre directement des difficultés de workflow. Cela a transformé non seulement ma propre productivité, mais aussi ce que notre équipe est capable d'atteindre.
Les builders étaient déjà là
Dans les rôles où moins de personnes avaient ouvert Cursor, celles qui l'ont fait l'utilisaient souvent bien plus intensément que les ingénieurs et que l'entreprise dans son ensemble. Dès que quelqu'un trouvait un véritable usage à l'outil, il ne le lâchait plus.
Grab a abordé cela comme un accompagnement, pas comme une obligation. Une personne commençait par un vrai problème qui lui tenait à cœur, puis enchaînait sur la tâche suivante qui comptait dans sa journée : une requête pour un analyste, un workflow pour les ops, une démo pour un PM.
Chez Grab, nous sommes convaincus que l'IA est faite pour tout le monde, alors nous avons misé sur la montée en compétences de chacun. Aujourd'hui, le Design, la Finance, les Ops et le Marketing créent et livrent tous par-dessus la Tech. Les builders ont toujours été là — nous leur avons simplement confié les clés.
Ce qui est resté chez Grab, c'est ce changement : le travail que chacun pouvait soudain mener à terme par lui-même. Les designers peuvent livrer un correctif d'UI le jour même, les ingénieurs se lancent dans le refactor qu'ils laissaient jusque-là de côté, et quelqu'un du bureau du CEO peut transformer une idée en outil fonctionnel.
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